2005年在海爾電腦的領(lǐng)軍人物高以成的帶領(lǐng)下再一次對(duì)IT行業(yè)發(fā)起攻擊，取得了令人矚目的成就。特別是在2006年，海爾與英特爾、微軟等IT領(lǐng)袖型企業(yè)聯(lián)手，憑借著專門(mén)針對(duì)游戲玩家的獨(dú)立顯卡、獨(dú)有的潤(rùn)眼技術(shù)、酷睿雙核技術(shù)、時(shí)尚個(gè)性的流線型外觀設(shè)計(jì)等差異化產(chǎn)品，無(wú)可爭(zhēng)議地躍居國(guó)產(chǎn)筆記本第二品牌，僅次于聯(lián)想。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動(dòng)“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐。
海爾筆記本在短短兩年多的時(shí)間內(nèi)，取得目前的成就，許多人將其歸功于海爾筆記本所采用的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強(qiáng)大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植婚_(kāi)的。
供應(yīng)鏈：企業(yè)的生命線
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，使得單純以價(jià)格為主要內(nèi)容進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、品牌的全方位競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)也就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。杰克•韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，如果在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你干脆就不要競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈已經(jīng)成為了企業(yè)的生命線，只有對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷地優(yōu)化整合，才能使企業(yè)在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
對(duì)于供應(yīng)鏈，目前尚未形成統(tǒng)一的定義，筆者比較傾向的一個(gè)定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。因此，我們可以將供應(yīng)鏈看作一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含了所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)網(wǎng)鏈中不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過(guò)程，直至到達(dá)最終用戶。
基于上述定義，本文對(duì)供應(yīng)鏈的分析主要分為三個(gè)部分，并依照如下順序進(jìn)行：
海爾深知基于供應(yīng)鏈進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，也切實(shí)地打造出了一條極具競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)的供應(yīng)鏈。在對(duì)海爾筆記本目前正在全力打造的供應(yīng)鏈進(jìn)行分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及其多年來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化整合方面的所積累的經(jīng)驗(yàn)。
海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識(shí)到，要想取得在產(chǎn)品成本和品質(zhì)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就必須注重供應(yīng)鏈優(yōu)化整合工作。早在1998年，海爾就進(jìn)行了以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，按照供應(yīng)鏈管理的要求對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和管理方式進(jìn)行了重大改革。海爾將自己的組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的縱向一體化結(jié)構(gòu)改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將原來(lái)的職能型結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，逐漸形成了一種開(kāi)放型的組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，海爾以自身為中心，對(duì)上游供應(yīng)系統(tǒng)和下游營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了持續(xù)的優(yōu)化整合。
在供應(yīng)鏈的上游，海爾實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競(jìng)爭(zhēng)力較弱的供應(yīng)商，使供應(yīng)商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。迄今為止，國(guó)際化供應(yīng)商已占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，其中包括85家進(jìn)入世界500強(qiáng)的供應(yīng)商。此外，海爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的物料成本。同時(shí)，海爾還與一些有實(shí)力的供應(yīng)商在前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)上進(jìn)行積極合作，使供應(yīng)商與海爾一起共同面對(duì)終端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，海爾許多成功的產(chǎn)品都是供應(yīng)商共同參與研發(fā)的結(jié)果。海爾供應(yīng)鏈前端建設(shè)的另一大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。目前，海爾在全國(guó)有10個(gè)工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)周圍聚集著大量供應(yīng)商自己的工業(yè)園區(qū)，大大方便了海爾對(duì)前端供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合工作。海爾通過(guò)出色的供應(yīng)鏈前端設(shè)計(jì)，使處于供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商被很好地整合到了海爾整體供應(yīng)鏈之中。
在生產(chǎn)流程上，經(jīng)過(guò)海爾對(duì)供應(yīng)鏈前端的優(yōu)化整合，供應(yīng)商可以按照訂單適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，與海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍保持一致，使零部件和中間產(chǎn)品從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時(shí)，又減少了物料裝卸、運(yùn)輸過(guò)程中的費(fèi)用和零部件損壞的風(fēng)險(xiǎn)。
在銷售物流方面，產(chǎn)成品在海爾制造基地下線后，不是進(jìn)入成品倉(cāng)庫(kù)，而是直接發(fā)送各地。另外，海爾還在全國(guó)設(shè)立了42個(gè)配送中心進(jìn)行直發(fā)中轉(zhuǎn)，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達(dá)零售終端的速度大大加快，也減少了運(yùn)輸費(fèi)用和在途損失。同時(shí)，海爾還對(duì)產(chǎn)品直發(fā)過(guò)程實(shí)行全過(guò)程條碼掃描，這樣可以使整個(gè)直發(fā)過(guò)程處于海爾的控制之中，并能隨時(shí)了解每一件產(chǎn)品的流通情況，以便對(duì)庫(kù)齡過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行有效的調(diào)整。
在供應(yīng)鏈的下游營(yíng)銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國(guó)內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即各直轄市和省會(huì)城市為一級(jí)，一般城市為二級(jí)，縣級(jí)市和地區(qū)為三級(jí)，四、五級(jí)則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級(jí)市場(chǎng)上，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產(chǎn)品專柜的形式；在部分二級(jí)市場(chǎng)以及三、四級(jí)市場(chǎng)，則采用專賣店的形式。目前，海爾的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在三、四級(jí)市場(chǎng)有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，海爾已經(jīng)在30多個(gè)國(guó)家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，擁有大約10000個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。海爾為了加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，在各主要城市還設(shè)立了營(yíng)銷中心來(lái)負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評(píng)價(jià)和人員培訓(xùn)工作。海爾的營(yíng)銷渠道模式是獨(dú)具特色的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷”模式，這種營(yíng)銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對(duì)終端店面進(jìn)行直接地管理。這種模式有兩個(gè)好處：第一，與市場(chǎng)保持零距離，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能對(duì)市場(chǎng)變化做出準(zhǔn)確、迅速的反應(yīng)，根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫(kù)存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；第二，由于海爾對(duì)終端店面采用的是直接供貨，繞開(kāi)了繁縟的中間環(huán)節(jié)。這樣，一方面，可以加快產(chǎn)品的流通速度，減少流通成本；另一方面，避免了層層代理分?jǐn)偫麧?rùn)的弊端，大大減少了產(chǎn)品的銷售成本。
另外，供應(yīng)鏈建設(shè)中的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系問(wèn)題，通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)鏈中的重要供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶進(jìn)行更有效的銜接，可以更好地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，提升供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。海爾在供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合過(guò)程中，一直很重視戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的問(wèn)題。海爾認(rèn)為，公平、互動(dòng)、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號(hào)，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。
