供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵
供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r的收到銷售預(yù)測信息和實際的訂單情況；保證每個生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內(nèi)涵遠遠不止激勵目標的協(xié)調(diào)。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年）。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當然，也包括成本。同時設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應(yīng)商。最終，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目標。
供應(yīng)鏈管理的實踐：通用和豐田的對比
通用汽車和豐田許多不同的供應(yīng)商相對較少的供應(yīng)商交易型供應(yīng)商關(guān)系長期的供應(yīng)商關(guān)系以價格作為供應(yīng)商首選指標基于相互協(xié)作的多個方面來選擇供應(yīng)商通用享有全部的成本削減收益供應(yīng)商達到預(yù)先設(shè)定的成本目標后可以參與收益分享信息私有信息和供應(yīng)商分享（預(yù)測；新產(chǎn)品設(shè)計等）可能撤銷現(xiàn)有合同持續(xù)的正式績效評估，獎懲反映在下一合同中。
因為豐田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個不同點就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。現(xiàn)在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗。在2005年九月，福特公司宣布對其供應(yīng)鏈的主要改革，內(nèi)容如下：
福特致力于減少一半的供應(yīng)商。最初的措施涉及20個部件，包括座位，輪胎和緩沖器等；長期目標是把現(xiàn)有的2500家供應(yīng)商縮減到不超過1000家。現(xiàn)有的供應(yīng)商會接到更多定單，他們的產(chǎn)能利用從70％增長到85％左右；這樣會有利于整個供應(yīng)鏈的成本節(jié)省，福特和供應(yīng)商雙方都能獲得更高利潤。福特公司要提供給供應(yīng)商7年的產(chǎn)品計劃和銷售預(yù)測。供應(yīng)商也要及時的向福特公司提供財務(wù)信息證明其財務(wù)上的穩(wěn)定。福特公司表示：創(chuàng)新是這種新的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的一部分。（紐約時報，2005.9.29）福特公司將會在早期就資助供應(yīng)商的發(fā)展，管理和測試。作為交換條件，供應(yīng)商的技術(shù)改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計這項舉措在保修成本和服務(wù)上節(jié)省的費用將會以十億做單位。然而，當公司的資信評級落到了投資級下面后，投資者開始對這些改革能否真正產(chǎn)生收入有了很大的懷疑。實際上，福特公司已經(jīng)開始實施這項舉措了，它宣布很快會關(guān)閉一些工廠并且裁員。
比較豐田和美國的生產(chǎn)商的經(jīng)驗，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計劃。減少整個供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
這些溝通上的實踐與通用和福特的企業(yè)文化形成鮮明對比。這些公司不對供應(yīng)商公開一些信息是因為害怕獨特設(shè)計和預(yù)測信息被競爭對手知道。而這些公司的供應(yīng)商隱瞞核算數(shù)據(jù)唯恐通用和福特通過改變定價來獲取利潤。豐田還提供及時的全面的績效反饋給供應(yīng)商。每個月都會給主要供應(yīng)商一份根據(jù)預(yù)先制定的質(zhì)量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎罰標準。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應(yīng)商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個長期的承諾就確保供應(yīng)商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實現(xiàn)改進目標。供應(yīng)商從改進中獲得確定時間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會減少整個供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。
