商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。
   
    在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時(shí)間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。
   
    德爾菲公司認(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头⻊?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头⻊?wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德爾菲公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。
   
    公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。
   
    運(yùn)輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國倉庫立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
   
    德爾菲公司得到的認(rèn)識(shí)已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。