就在很多公司正大張旗鼓地實行電子采購,并將其作為公司新的供應(yīng)鏈模式時,需要提醒大家,千萬要將新技術(shù)與戰(zhàn)略定位區(qū)別開來。電子采購說到底是一種新的技術(shù),或者說是一種新的工具,一旦企業(yè)將其作為一種戰(zhàn)略,這個企業(yè)就會面臨新的危機。
當(dāng)然,有一些公司通過電子采購取得了巨大的成就。比如,通用電器公司的eBuy項目在運行的前六個月中,就為整個公司削減采購成本4億美元。Ingram微電子公司通過將定單和和完成作業(yè)搬至一個貿(mào)易網(wǎng)絡(luò),節(jié)約了數(shù)百萬美元,并且大幅降低了錯誤的發(fā)生和處理手工交易所需的資源。
然而,必須要看到的是,這兩家公司在各自的市場上均占主導(dǎo)地位,它們能夠創(chuàng)造電子采購賴以生存的市場流動性。而且更為最重要的是,通用電器Ingram戰(zhàn)略性地使用電子采購,而不是將電子采購作為公司的戰(zhàn)略。
那么,什么是使電子采購行之有效的戰(zhàn)略呢?是協(xié)同采購。
根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系,這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當(dāng)一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時,公司才能將獲得供應(yīng)帶來的財務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平,就像通用電器和Ingram所表現(xiàn)的那樣。
為在協(xié)同采購上獲得成功,公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點,以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)�，F(xiàn)在,頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次,包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。合作強度不同,采用不同的經(jīng)營模式。此外,還有兩種合作模式低回報模式和復(fù)合模式,不過鑒于這兩種模式有明顯的缺陷,并不被看好。
1戰(zhàn)略伙伴模式
這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時候,戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大,導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關(guān)系,需要在采用先進(jìn)的業(yè)務(wù)實踐和信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行大筆投資。有時,戰(zhàn)略伙伴需建立客戶化業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施以支持合作關(guān)系。
略伙伴模式常用于采購關(guān)鍵的元器件,如主板、CPU、合同制造服務(wù)和主要部件。有一家電子設(shè)備制造商從單一供應(yīng)商處采購集成電路。鑒于集成電路的生產(chǎn)特性,最大化利用產(chǎn)能和最小占有庫存是保持低成本的關(guān)鍵因素。
這兩家公司都認(rèn)為,彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關(guān)鍵。整合的層次通過長期合約和協(xié)同計劃得以實現(xiàn)。該合約要求兩家公司確保建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系所需的投資,以及建立對協(xié)同計劃至關(guān)重要的IT基礎(chǔ)設(shè)施。
一旦合同生效,合作雙方投資數(shù)百萬美元共同實施提前計劃系統(tǒng)和一體化應(yīng)用�；趯﹄p方生產(chǎn)環(huán)境的約束,制造商能夠與供應(yīng)伙伴協(xié)同進(jìn)行計劃決策。這極大地縮短了計劃時間,計劃頻率由月計劃發(fā)展為周計劃,極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)出,從而節(jié)約了合作雙方的成本。
2重要伙伴模式
這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作,包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。持續(xù)地對合作伙伴進(jìn)行評估,并將其與市場上可替代的其他供應(yīng)商進(jìn)行比較,共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益,如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機箱、外設(shè)、包裝、工具和塑料或鋼元件。
有一家半導(dǎo)體設(shè)備制造商從三個不同的供應(yīng)商處采購定制生產(chǎn)的元器件。為很好地控制供應(yīng)伙伴,該制造商建立了兩套獨特的業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施。其一是為迅速遞交和接受某一具體定單的、單一的、基于網(wǎng)絡(luò)的RFQ流程。IT基礎(chǔ)設(shè)施包括電子郵件通知和工作流程管理功能,以保證RFQ的迅速執(zhí)行。其二,該制造商建立了績效管理網(wǎng)站,以跟蹤不同制造商的歷史績效水平。
該業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這二者的綜合考評,選擇供應(yīng)伙伴。這家制造企業(yè)取得的成果是顯著的,供應(yīng)商的整體送貨成績提高了20%,同時,物料獲得總成本降低了15%。
3大眾市場模式
大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應(yīng)商選擇,合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小,同時在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。通常,大眾市場模式適用于采購那些簡單的結(jié)合件、經(jīng)營和工廠維護(hù)供應(yīng)和配合藥品助劑。
有一家知名的計算機制造商,它在間接物料上的花費達(dá)數(shù)十億美元。這些采購由跨地區(qū)的多個部門完成。該公司認(rèn)識到這種現(xiàn)狀后,與幾家供應(yīng)商共同建立一份電子目錄和逆向拍賣功能。
電子目錄使公司能夠集中采購,在與供應(yīng)伙伴交易中增強其采購能力。該目錄還幫助公司通過定單輸入和審批的自動化,節(jié)約時間并減少交易成本。由于獲得成本最低,這種集中采購帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。
4復(fù)合模式
該模式用于管理與多家供應(yīng)伙伴的深層協(xié)作關(guān)系。復(fù)合模式需要大量的財務(wù)費用,并要在管理所有關(guān)系的人員上進(jìn)行大量投資。多數(shù)情況下,該合作關(guān)系的層次過于復(fù)雜,而且資源密集,難以成功實行或保持。
迄今為止,這一模式的成功案例并不多見。其中一個案例是某家交易網(wǎng)站,它為多家汽車制造商及其供應(yīng)商提供服務(wù),但這類交易市場往往投資巨大但收效甚微。這些交易網(wǎng)站看起來與幾十萬家供應(yīng)商通過一個通用結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)門戶相連接,節(jié)約物料獲得的時間、成本和勞動力。但這只是一個虛擬的門戶,企業(yè)在與電子市場這樣的B2B交易網(wǎng)站合作時,應(yīng)備加謹(jǐn)慎。
5低回報模式
這一模式需要與為數(shù)不多的供應(yīng)伙伴進(jìn)行有限的合作,大致反映了戰(zhàn)略外包的現(xiàn)狀。這種低回報模式可以被描繪為80年代末到90年代初主要戰(zhàn)略伙伴行動的結(jié)果。
許多公司將其總采購支出細(xì)分為很多類別,然后減少每一類的供應(yīng)商數(shù)量。通過與少數(shù)供應(yīng)商的合作,整合他們的采購能力,這使他們在價格談判中能夠運用采購能力作為談判的籌碼。一般的,價格談判是供應(yīng)商關(guān)系管理的重要內(nèi)容。
在低回報模式中,所采用的帕累托(Pareto)組合和相關(guān)的供應(yīng)商數(shù)量是兩個關(guān)鍵點。如果20%的供應(yīng)商代表80%的支出,如果供應(yīng)方采購方存在長期的協(xié)議。但并無協(xié)作業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施作為支持,這就是一個典型的低回報模式。當(dāng)然,采用這種模式的采購經(jīng)理會說:我們獲得了最優(yōu)的價格。
表面看,這種最優(yōu)價格也許和我們定義的低回報模式是矛盾的,但事實上,這種最優(yōu)的價格僅指物料獲得成本最優(yōu),而非供應(yīng)鏈整體成本。只有與戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴合作,建立協(xié)作流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施才能降低供應(yīng)鏈的總成本。
6適當(dāng)?shù)募夹g(shù)
在投資于任何一項供應(yīng)鏈管理技術(shù)之前,搞清IT解決方案市場的發(fā)展非常重要。經(jīng)營應(yīng)用、數(shù)據(jù)安全、進(jìn)入速度和無線通信的發(fā)展擴大了進(jìn)一步集成供應(yīng)伙伴的機會。對經(jīng)營應(yīng)用的關(guān)注具有特別的意義,因為這是財務(wù)投資的重頭所在。
八十年代末,諸如財務(wù)、人力資源和物料資源計劃系統(tǒng)占據(jù)主導(dǎo)。九十年代初,企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)浮出水面,該系統(tǒng)集成公司資源的多個領(lǐng)域。然而,ERP系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和計劃,在功能上仍有很大差距。九十年代中期,Agile、i2科技和Siebel等公司一直致力于縮小這些功能差距。
九十年代末,基于互聯(lián)網(wǎng)的功能呈現(xiàn)生機,電子商務(wù)、B2B粉墨登場,這些應(yīng)用最初集中于整合多個實體的采購活動。通過描繪這些應(yīng)用的演變,在X軸列出主要業(yè)務(wù)流程,Y軸代表集成水平,很容易看出功能方面還存有哪些差距。這些差距是多數(shù)應(yīng)用軟件供應(yīng)商開發(fā)和并購活動的主要內(nèi)容。絕大多數(shù)應(yīng)用軟件供應(yīng)商都在拓展產(chǎn)品功能,以集成多個公司的主要業(yè)務(wù)流程。
沒有哪個應(yīng)用組合已經(jīng)完成了集成多個伙伴和他們相關(guān)業(yè)務(wù)流程的全部功能。選擇解決方案的時候必須記住這一點,因為對伙伴和業(yè)務(wù)流程的集成要求相當(dāng)普遍。此外,理解業(yè)務(wù)合作模式的性質(zhì)和特點,以及成功實施該模式所需的技術(shù)也很重要。
當(dāng)今,管理水平優(yōu)秀的公司采用電子采購工具從競爭對手那里贏得市場份額,它們在最擅長的領(lǐng)域運用這些工具:縮短作業(yè)時間,更好地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理,減少對人工干預(yù)的依賴,只在系統(tǒng)發(fā)出報警時使用人工采購作業(yè)報警、物料緊缺報警等。
成功的電子采購活動持續(xù)在可控范圍內(nèi)進(jìn)行變革,循序漸進(jìn)地獲得成功,這種成功能夠通過時間和成本節(jié)省進(jìn)行衡量。
